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Balanced Scorecard

Por Carlos Ascensão

Balanced Scorecard pode traduzir-se por Indicadores Balanceados de Desempenho.

Nas ultimas décadas, a emergência da era da informação tornou obsoletos muitos dos pressupostos da análise das empresas. Os Factores Críticos de Sucesso passam a ser o nível de qualidade dos produtos e serviços, a motivação e competência dos empregados, a capacidade de resposta e eficiência dos processos internos e a satisfação e lealdade dos clientes. A avaliação da rendibilidade de activos tangíveis tornou-se insuficiente.

Balanced Scorecard
 
Com o objectivo de criar um sistema de avaliação adaptado à realidade dos dias de hoje, Robert Kaplan e David Norton, ambos Professores da Harvard Business School desenvolveram, em 1992, uma nova ferramenta de gestão denominada Balanced Scorecard. Esta nova ferramenta de gestão avalia o desempenho da organização no seu todo.


Diz a lenda que Robert Kaplan estava a jogar Golfe com o presidente da IBM no Canadá, quando este lhe referiu que “gostaria de ter um cartão com pontos” que lhe permitisse gerir o seu negócio. No Golfe os pontos conseguidos (score) são marcados num cartão (card). Terá sido o click para o desenvolvimento do Balanced Scorecard?

Os sistemas de avaliação utilizados naquela altura tinham por base a observação e avaliação dos dados históricos das empresas (vendas, custos, lucros, etc.). O problema de que estes sistemas padeciam era que apenas analisavam dados passados não tendo uma perspectiva de futuro. Estes antigos sistemas tiveram a sua validade e utilidade porque eram maioritariamente utilizados em grandes empresas de génese industrial. As grandes empresas industriais trabalham em ciclos longos. Têm uma visão sempre a médio ou longo prazo. Isso deve-se ao facto de os investimentos Major terem um grande impacto financeiro. Um investimento numa nova máquina para o fabrico de uma nova peça tem uma dimensão diferente do que uma StartUp que para o desenvolvimento de uma nova área de negócios contrata um informático especializado. Para o investimento industrial o falhanço tem um peso económico muito elevado. A StartUp, apenas tem de dizer ao informático, que está a trabalhar sem vínculo laboral ou que é contratado a uma empresa de trabalho temporário, que a partir do dia seguinte está dispensado.

O BSC é um sistema de gestão que permite que as empresas tenham uma visão estratégica e que coloquem o objectivo estratégico no trabalho diário de todos os colaboradores da empresa. Desse modo a estratégia da empresa deixa de ser um documento apenas ao alcance das cúpulas de gestão da para ser algo que está presente no dia-a-dia dos trabalhadores. Normalmente o plano estratégico apenas é conhecido ao nível da administração e por isso mesmo é algo de muito distante e abstracto para os restantes colaboradores da empresa. Mesmo naquelas empresas em que o plano estratégico é apresentado aos colaboradores na reunião anual, não passa disso mesmo: uma apresentação em PowerPoint da qual nunca mais ouvirão falar. 

Com o BSC o plano estratégico passa a ser alvo da preocupação e dedicação de todos os trabalhadores. Passa a ser uma realidade na actividade diária dos trabalhadores. Basta acrescentar que deverá fazer parte da avaliação dos trabalhadores.
 
O modelo Balanced Scorecard utiliza como ponto de partida os objectivos financeiros de longo prazo, relacionando-os com uma sequência de acções ao nível dos processos internos, investimentos, clientes e empregados.

Com o BSC implementado toda a empresa trabalha com o mesmo objectivo, sob a mesma estratégia.

No BSC é feita uma análise onde são considerados os objectivos de longo e de curto prazo, medidas financeiras e não financeiras, tendências e ocorrências e por fim as perspectivas externas e internas.

As quatro perspectivas estão interligadas entre si e o feedback permite estabelecer uma relação de causa-efeito.

O BSC é utilizado por centenas de organizações como por exemplo: empresas privadas e públicas, hospitais, universidades, ONG’s, etc.
 
A Harvard Business Review considerou o BSC como um dos sistemas de gestão mais importantes e revolucionários dos últimos 75 anos.

Segundo Robert Kaplan e David Norton existem 4 pontos-chave que fazem com que o Balanced Scorecard seja tão especial:
1: É uma reflexão de cima para baixo da Missão e da estratégia da empresa.
2: É virado para o futuro.
3: Integra aspectos externos e internos.
4: Ajuda a focalizar.
 
Definição de Balanced Scorecard segundo os autores:
“ O BSC preserva os dados financeiros tradicionais. Mas os dados financeiros apenas nos contam a história dos eventos passados, uma história adequada para as empresas da era industrial cujos investimentos de longo prazo e as relações com os clientes eram Factores Críticos de Sucesso. Esta perspectiva financeira torna-se insuficiente para orientar e avaliar o desenvolvimento que as empresas da era da informação precisam para criar valor no futuro através do investimento nos Clientes, Fornecedores, Empregados, Processos, Tecnologia e inovação.”
Robert Kaplan e David Norton
 

As quatro perspectivas

O BSC analisa a organização sob 4 diferentes perspectivas: Perspectiva Financeira, Perspectiva do Cliente, Perspectiva Interna e Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento.

Cada uma das quatro perspectivas tem os seus próprios objectivos , indicadores, metas e iniciativas para operacionalizar a estratégia e avaliar o desempenho.

Como o próprio nome indica todas estas 4 perspectivas são balanceadas de modo a encontrar um ponto de equilíbrio adequado. Ou seja, é atribuída uma ponderação consoante as áreas de desenvolvimento mais importantes.

A visão estratégica é posta em acção sob estas quatro perspectivas.
 

A perspectiva Financeira

Toma o conteúdo que tradicionalmente é atribuído às medidas financeiras para se avaliar das consequências económicas da acção desenvolvida ou da estratégia adoptada. A perspectiva Financeira trata das necessidades de satisfação dos accionistas (criação de valor sustentável) e dos clientes e geração de cash-flow. A utilização isolada de indicadores financeiros faz centrar as atenções da gestão em resultados de curto prazo que podem prejudicar a criação de valor a longo prazo.

Exemplos para indicadores: redução dos custos, melhor utilização dos activos, aumento das vendas, exceder expectativas de investidores, etc.
 

A perspectiva do cliente

Traduz-se o alinhamento pretendido entre os clientes e segmentos de mercado. Relaciona-se com factores como a satisfação, fidelidade, retenção, aquisição e rendibilidade dos clientes e traduzem objectivos orientados para mercados ou segmentos específicos. A perspectiva do Cliente avalia a nossa actuação relativamente à nossa principal fonte de receita da empresa. Para obter resultados financeiros é preciso oferecer valores aos clientes e para saber se estamos de facto a caminhar neste sentido é indispensável medir.

Alguns dos indicadores para a perspectiva dos clientes são: retenção de clientes, quota de mercado, rendibilidade por clientes, captação de novos clientes, etc.
 

A perspectiva interna

Centra-se nos processos internos que produzem maior impacto na satisfação do cliente e na consecução dos objectivos financeiros de uma organização para que ela seja considerada excelente. Os Processos Internos são eles que condicionam o funcionamento da empresa e estão orientados no sentido de satisfação do cliente. Para oferecer valor aos clientes é necessário que os processos internos sejam optimizados de modo a baixar os custos para tornar a empresa mais competitiva.
Exemplos de indicadores utilizados na perspectiva interna: desenvolvimento do produto, serviço pós-venda, marketing, processo produtivo, etc.
 

A perspectiva de aprendizagem e crescimento

Identifica as necessidades da organização para que seja possível o crescimento e desenvolvimento a longo prazo. Esta metodologia reforça a visão de investimento para o futuro, ou seja, em áreas como os recursos humanos, sistemas e procedimentos, como condição necessária ao sucesso financeiro a longo prazo. É um conjunto de indicadores relacionado com os empregados, com a sua satisfação, formação profissional, permanência na organização. É esta perspectiva que oferece fundações para que as restantes perspectivas do Balanced Scorecard tenham êxito. Por isso é necessário manter e desenvolver estruturas básicas da organização como pessoas e tecnologias. 

Para cada uma das quatro perspectivas deverá haver uma série de indicadores segundo os nossos objectivos estratégicos, isto é, a estratégia interfere com as opções relativamente às finanças, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento dos empregados.

 

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