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Negociar com a Grande Distribuição

Por Carlos Ascensão

Grande parte do sucesso duma negociação entre um produtor e um comprador numa empresa de Grande Distribuição (ou de “Distribuição Moderna”) advém do conhecimento por parte do primeiro das suas necessidades, valores e expectativas. 

Negociar com a Grande Distribuição 

Assim, afirmar que o sucesso do comprador profissional é indissociável do sucesso do produto ou do espaço de venda de que é responsável, é uma questão de senso comum. Uma banalidade neste meio.
 
Portanto, aquilo que está em cima da mesa das negociações não se confina a produtos ou condições de compra mas sim a rentabilidades[1].
 
Os indicadores mais utilizados para avaliar o sucesso do espaço de vendas incidem na produtividade do linear (volume de vendas/m2) a na rentabilidade do linear (margem bruta/m2).
 
Os rácios para análise do desempenho do linear tanto podem ser calculados em “m” (comprimento), como em “m2” (superfície das prateleiras), como em “m3” (volume entre as prateleiras)[2].
 
Outra maneira de avaliação da rentabilidade do sortido consiste em calcular a sua percentagem de vendas em volume na família a que pertence. Vejamos o seguinte exemplo:
 
 

REFERÊNCIA
1
2
3
4
5
6
7
8
% de vendas
4
45
8
18
7
10
3
5
Fonte:BEIROLAS e ALMEIDA, Merchandising, p. 93
 
 
Constata-se que as referências 2 e 4 têm um desempenho bastante acima da média das restantes. Numa primeira análise todos os outros produtos deveriam ser retirados para aumentar a rentabilidade do linear. Mas, para isso, haveria também que ponderar a existência ou não duma reacção negativa por parte do cliente, devido à redução do sortido, facto que potencialmente lhe reduz a sua sensação de poder sobre a escolha.
 
Mais recentemente os gestores implementaram sistemas de gestão por produto, tendo desenvolvido o modelo DPP[3]. Este modelo rejeita a análise do desempenho com base no conceito de margem bruta e de markonmarkup (ou ).
 
A margem bruta expressa a diferença entre o preço de compra e o preço de venda como percentagem do preço de VENDA.
 
A markon expressa a mesma diferença, como percentagem do preço de COMPRA[4].
 
O modelo DPP vai mais longe na análise do desempenho do produto, porque considera no seu cálculo os custos directos logísticos, que diferem substancialmente de produto para produto.
 
Mas, nada como ver esta teoria esquematizada.
 
 

Cálculo do DPP (ou Proveito Directo do Produto)

 
 
Reparemos no esquema reproduzido por Crespo de Carvalho, que o DPP adiciona à margem bruta do produto outros proveitos da exploração e retira-lhe os custos directos logísticos.
 
VENDAS LÍQUIDAS DOS PRODUTOS
 
- Custo dos produtos
 
 
 
= Margem bruta
 
 
 
 
 
Outros proveitos de exploração
 
 
 
 
 
 
 
= Margem bruta ajustada
 
 
 
 
 
 
 
 
 
- Custos directos de armazenamento
Custos
directos
logísticos
 
 
 
 
 
 
- Custos directos de transporte
 
 
 
 
 
 
 
 
- Custos directos em loja
 
 
= PROVEITOS DIRECTOS DOS PRODUTOS (DPP)
Fonte: CARVALHO, Logística Comercial, p. 83
 
 
 

Matriz DPP

 
Efectuado o cálculo DPP deverão os gestores posicionar os resultados obtidos numa matriz com vista a facilitar o processo de decisão.
 
 
FORTE DPP/UNIDADE
 
BAIXO volume vendas
 
 
SLEEPERS
 
 
WINNERS
ALTO volume vendas
LOSERS
 
 
UNDERACHIEVERS
 
 
 
FRACO DPP/UNIDADE
 
Fonte: CARVALHO, Logística Comercial, p. 84
 
 

A introdução dum produto novo

 
 
Os critérios que podem pesar para decidir sobre a introdução dum produto novo na loja são os seguintes[5]:
 
  • Volume de vendas previsto
  • Histórico dos produtos similares
  • Impacto previsto no cliente
  • Reputação/imagem do fabricante
  • Enquadramento do produto na família
  • Enquadramento do produto nos produtos concorrentes similares
  • Rentabilidade prevista, comparativamente aos outros produtos da família
  • Publicidade e promoção desenvolvidas pelo fabricante
 
 
 

A escolha do fornecedor

 
A escolha do fornecedor é feita em duas fases: a prospecção e a selecção. Na primeira fase identificam-se e qualificam-se aqueles que reúnem condições mínimas para iniciar negociações. Na fase da selecção poderão ser adoptados os seguintes critérios de ponderação:
 
  • Preço – nível, estabilidade e condições de pagamento
  • Prazos – para entrega e cumprimento dos mesmos
  • Qualidade – do produto
  • Serviço – ao nível do fornecimento e ao nível do apoio ao ponto de venda
  • Distância – desde o armazém produtor ao ponto de venda
  • Peso relativo do fornecedor nas compras da empresa
  • Número de concorrentes
  • Percentagem da produção adquirida em relação à sua produção total
  • Tipo – fabricante, importador, grossista, etc.
 

[1] Cfr. ROUSSEAU, Manual de Distribuição, p. 253.
[2] Cfr. LINDON e outros, Mercator, p. 392.
[3] Direct Product Profit ou Proveito Directo do Produto
[4] Cfr. CARVALHO, Logística Comercial, p. 80.
[5] Cfr. BEIROLAS e ALMEIDA, Merchandising, p. 93.

 

Poderá ainda ter interesse em:

A negociação eficaz

Tipos de Negociações - Parte I

Tipos de Negociações - Parte II

Autor Carlos Ascensão